첫째로는 평가대상자를 평가할 능력과 경험이 있는가 하는 점입니다. 무엇보다 평가자를 충분히 알고 있는가, 함께 일해 본 경험이 있는가 등에 주목해야합니다. 평가자의 역할, 과제, 그리고 수행 능력과 태도 등을 알고 정확하게 판단할 수 있는 사람을 평가대상자로 선정해야 합니다. 

둘째로는 평가대상자가 평가자의 의도를 믿을 만한가 하는 점입니다. 평가대상자에게 도움이 될 건설적 피드백을 제공할 의도를 갖고 있다고 여겨지는 사람을 평가자로 선정할수록 피드백 내용의 수용도가 올라갈 수 있습니다. 예를 들어 평가대상자의 동료나 부하의 경우 종종 평소에 이른바 '마음의 칼'을 갈고 있는 경우도 있는데요, 특히 개선과 발달을 목표로 하는 다면평가라면 그런 사람이 평가자로 포함될 경우 결과의 수용도나 평가대상자의 변화가능성이 크게 제한될 수밖에 없습니다.

그래서인지 글로벌 기업에서는 평가대상자에게 직접 평가자를 선택하도록 하는 경우가 많습니다. 단, 업무외적으로 친한 사람을 임의로 선정하는 것을 방지하기 위해 어느 정도 가이드라인을 제공하는 게 일반적입니다. 예를 들면 이런 식의 가이드라인을 생각할 수 있습니다.

 

 

1. 평가자는 평가대상자와 얼마나 오래 함께 일했는가? 평가대상자를 다양한 상황에서 충분히 관찰할 수 있었는가?

2. 평가대상자는 평가자에게 업무상 어느 정도 의존하고 있는가? 또는 평가자가 평가대상자에게 업무상 어느 정도 의존하고 있는가?

3. 평가대상자는 다면평가 결과에 대해 평가자와 편안하게 의논할 수 있는가? 또는 평가자는 솔직하고 건설적인 피드백을 줄 것으로 기대할 수 있는가?

4. 평가자는 평가대상자의 직무의 특성을 잘 이해하는가? 특히 어떤 어려움이 있고 어떤 점을 더 개선할 수 있는지 이해하고 있는가? 

 

위 가이드라인을 평가대상자에게 전달하고, 평가대상자가 회신할 때 자신이 선정한 평가자 특성을 위 항목별로 5점 척도나 10점 척도로 평정해 달라고 할 수도 있겠습니다.

평가대상자에게 평가자를 선택할 재량권을 줄 경우 평가가 심하게 왜곡될 수 있다고 생각하기 쉬운데요, 생각보다 사람들이 솔직한 피드백을 주는 경향이 있습니다. 특히 피드백 결과가 비밀에 붙여질 경우에는 더욱 그렇습니다.

이런 실험 결과도 있습니다. 한 집단은 친한 친구들에게만 평가를 하게 하고, 다른 집단은 평소 사이가 좋지 않은 사람들에게만 평가를 하게 했습니다. 두 집단의 평균 점수 차이가 어느 정도 났을까요? 실험 결과로는 7% 차이밖에 나지 않았다고 합니다.

평가의 수용도를 확보하기 위해서는 최대 7% 오차를 감안하고 평가대상자에게 평가자 선택을 맡기는 게 낫지 않을까요? 물론 이 경우 관대화경향을 통제하기 위한 별도의 고민이 필요할 수는 있겠습니다.

(글: 비에스씨 연구소)

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